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Arbeit von Morgen

Die Arbeitswelt befindet sich in einem massiven Umbruch. Allein in den USA werden Roboter bald etwa 50% der Berufe ausführen können. Ein Ausblick.

D as Paket kommt per Drohne, Autos fahren selbstständig, und der Plausch mit der Sekretärin über das Wetter gehört der Vergangenheit an. Roboter übernehmen unsere Arbeit. Laut einer Studie der Oxford-Professoren Carl Benedikt Frey und Michael A. Osborne droht knapp jedem zweiten Arbeitsplatz in den USA das Aus. Auf Basis dieser Studie berechneten Volkswirte einer der größten Banken Europas, dass in Deutschland unglaubliche 18 Millionen Arbeitsplätze durch Computer und Software ersetzt werden könnten. Roboter werden bald nicht nur Taxis sicherer und günstiger steuern, sondern sogar ganze Containerschiffe. Aber auch Anwaltsgehilfen, Telefonverkäufer und Sekretariatskräfte stehen ganz oben auf der roten Liste.

Prognose, wieviel Arbeitsplätze in den USA in Gefahr sind

47%

der Berufe in den USA sind in Gefahr,
durch Roboter ersetzt zu werden

53 % der Arbeitsplätze sind
wahrscheinlich nicht durch
Roboter zu ersetzen

47 % der Arbeitsplätze
in den USA können bald
durch Roboter ersetzt werden

Gute Chancen hat dagegen, wer z.B. programmieren kann, Teams leitet oder studiert hat. Aber durch die Digitalisierung entstehen auch neue Berufe. Wer hätte vor 10 Jahren geahnt, dass Menschen sich hauptberuflich mit Facebook oder Google beschäftigen? Social Media Manager und SEO-Berater tun genau das.

18 Millionen Arbeits­plätze in Deutsch­land könnten über­flüssig werden

Nehmen uns Roboter also die Arbeit weg? Ja und nein. Auch wenn vieles, was technisch möglich wäre, noch weit in der Zukunft liegt – einfache und wiederkehrende Arbeiten können Roboter bald übernehmen. Überall wo Mensch, Kommunikation und Kreativität gefragt sind, brauchen wir uns weniger zu sorgen.

Was wird sich ändern?

Ändern wird sich aber mit Sicherheit, wie wir künftig arbeiten: Die Anwesenheit an einem festen Arbeitsplatz verliert bei vielen Jobs an Bedeutung. Mobiles Arbeiten, erhöhte Flexibilität und mehr Eigenverantwortung werden unser Leben bunter und abwechslungsreicher machen. Meetings können auch über virtuelle Konferenzen durchgeführt werden. Dank Cloud können wir mit Kollegen weltweit gleichzeitig an Texten, Präsentationen und Tabellen arbeiten. Unabhängig von Ort und Zeitzone: Allein auf den Internetzugang kommt es an. Das alles kann auch dazu genutzt werden, die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu verbessern.

Die Gefahr dabei: Wo sich die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben auflösen, fühlt man sich schnell wie in einem 24-Stunden-Job: Mails erreichen uns auch um Mitternacht, und wenn Teams von San Francisco über Bonn bis Tokio zusammenarbeiten, sind gemeinschaftliche Telefonate kaum für jeden zu angenehmen Tageszeiten realisierbar. Um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor dem digitalen Burnout zu schützen, hat die Deutsche Telekom schon vor vielen Jahren mit einer Selbstverpflichtung klargestellt, dass keine Pflicht zur Bearbeitung von E-Mails außerhalb der Arbeitszeiten besteht. Darüber hinaus unterstützt sie die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ihrer Beschäftigten mit umfangreichen Maßnahmen wie Angeboten für die Kinderbetreuung und die Pflege von Familienangehörigen oder flexiblen Arbeitsmodellen und Lebensarbeitszeitkonten.

Wer gerne eigen­verant­wortlich und ergebnis­orientiert arbeitet, kann sich auf ein Mehr an Frei­heit und Le­bens­quali­tät freuen

Doch auch jeder Einzelne ist in der Pflicht: Wo früher mittels Stechuhr Arbeitsleistung nachwiesen wurde, werden in Zukunft zunehmend Ergebnisse gefragt sein. Das bedeutet, wir müssen lernen, selbstverantwortlich mit unserer Zeit umzugehen. Wer trödelt, muss länger arbeiten. Wer gerne eigenverantwortlich und ergebnisorientiert arbeitet, kann sich auf mehr Freiheit und Lebensqualität freuen.

Wie die Digitalisierung unser Arbeitsleben darüber hinaus revolutioniert, zeigen die Megatrends der Studie „Arbeit 4.0“, die die Telekom gemeinsam mit der Universität St. Gallen durchgeführt hat.

  • Arbeit 4.0

    25 Thesen

    Die Studie „Arbeit 4.0“ hat weltweit Experten zu den Megatrends digitaler Arbeit befragt.

    Zu den Thesen

  • 1 von 25: LIQUID STATT STARR

    Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Standardisierte Back-End Prozesse werden zwischen Unternehmen geteilt, ohne dass dies für Kunden oder Mitarbeiter sichtbar ist. Dadurch entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisationale Zugehörigkeit und Produkte ohne eindeutigen Absender.

  • 2 von 25: PEER-TO-PEER STATT HIERARCHIE

    Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities. Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit. Gewerkschaften bekommen dies bereits heute zu spüren: Engagement für Allgemeinbelange findet nur noch selektiv statt.

  • 3 von 25: BEAUFTRAGEN STATT EINSTELLEN

    Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz.

  • 4 von 25: SAP STATT MCKINSEY

    Organisationen strukturieren sich nicht mehr entlang von Organigrammen. Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Es ist billiger, die Organisation an die Software anzupassen als die Software zu individualisieren. Die Software-Standardisierung macht Organisationsformen homogener.

  • 5 von 25: OFFEN STATT GESCHLOSSEN

    Akzelerierte Transparenzansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden (Open Innovation) führen zu einer Öffnung und Entgrenzung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig, Herrschaftswissen, wie z.B. Patente, verlieren an Wert. Die Fähigkeit schnell und offen zu skalieren wird zum Königsweg. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.

  • 6 von 25: PROSUMENTEN STATT PROFESSIONELLEN PRODUZENTEN

    Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen immer mehr auf Kunden. Viele (digitalisierbare) Leistungen werden von Begeisterten freiwillig und unentgeltlich erbracht. Beim Prosumerismus verschwimmen die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten. Freiwillige digitale Arbeit ersetzt dabei professionelle Beschäftigung.

  • 7 von 25: VOM AUSFÜHREN ZUM ÜBERWACHEN

    Die Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in den Überwacher der Maschinen. Routinevorgänge und auch körperlich belastende Tätigkeiten werden von diesen selbstständig abgewickelt. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.

  • 8 von 25: MASCHINEN ALS KOLLEGEN, KOOPERATIONSPARTNER, KONTROLLEURE

    Neue Interaktionsformen zwischen Mensch und Maschine ziehen herauf. Diverse Spielarten werden in Zukunft koexistieren. Von Menschen, die Maschinen steuern, über Maschinen als Kollegen der Menschen bis zur Verschmelzung von Maschine und Mensch oder der kompletten Übernahme der Maschinen.

  • 9 von 25: CLOUD- UND CROWDWORKING ALS ÜBERGANGSPHÄNOMEN

    Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an „Virtual Laborers“ delegiert. Durch Big Data Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden. Cloud- /Clickworker erbringen ihre Leistungen im Akkord. Absehbar werden viele dieser Tätigkeiten bald voll digitalisiert.

  • 10 von 25: DIE DATENLESER

    Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar. Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data allerdings, da keine Hypothesen mehr benötigt werden („end of theory“).

  • 11 von 25: ARBEIT OHNE GRENZEN

    Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.

  • 12 von 25: BERUF UND PRIVAT VERSCHWIMMEN

    Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf aber auch neue Belastungen („always on“).

  • 13 von 25: NICHT-LINEARES DENKEN ALS MENSCHLICHE DOMÄNE

    Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative Tätigkeiten verbleiben, die voraussehbar nicht maschinell substituierbar sind. Diese finden sich vor allem in sehr spezifischen Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen gelten als nur schwer substituierbare Fähigkeiten.

  • 14 von 25: STÄRKUNG PERSONENBEZOGENER DIENSTLEISTUNGEN

    In Hochlohnländern werden Tätigkeiten mit unmittelbarer menschlicher Interaktion aufgewertet. Diese Jobs wachsen auch prozentual. Standardisierbare und anonyme Prozesse dagegen, gerade im Bereich ICT, werden zum Gegenstand von Offshoring und weiterem Effizienzdruck.

  • 15 von 25: SELBSTMANAGEMENT ALS KERNQUALIFIKATION

    Durch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Aufträgen an Arbeitskraft-Unternehmer lösen sich traditionelle Arbeitszusammenhänge und -abläufe auf. Die Arbeitszeit setzt sich zusammen aus Mikro- Arbeitszeiten verschiedener Aufgaben, die der Arbeitnehmer nach Bedürfnis und Fähigkeit zusammenstellt.

  • 16 von 25: ZUSAMMENWACHSEN VON KREATIVER UND PRODUZIERENDER ARBEIT

    Immer häufiger wird von den Erbringern kreativer oder geistiger Leistung verlangt, diese auch materiell umzusetzen. 3D-Drucker und andere Werkzeuge begünstigen diesen Trend.

  • 17 von 25: WIR WUNDERKINDER

    Die weiter steigende Bedeutung von IT eröffnet den „Nerds“ den Weg in die obersten Unternehmensetagen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren, sind heute die frühreifen App-Tüftler und Datenexperten. Zum disruptiven Wandel der Unternehmens- kulturen wird diese Generation erheblich beitragen. Nicht formale Qualifikationen, sondern ausschließlich technisches Können entscheiden fortan über die Employability.

  • 18 von 25: DIGITALE INKLUSION

    Distanzarbeit, die Anonymität von Crowd- und Clickworking-Arbeitsverhältnissen und die Flexibilisierung der Arbeitszeiten integriert auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen. Dies gilt – wie zum Beispiel in Berlin beobachtbar – für Startups, aber auch für Clickworker in Schwellenländern.

  • 19 von 25: CHALLENGE LATTE MACCHIATO ARBEITSPLATZ

    Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Schreibtisch.

  • 20 von 25: BROT UND SPIELE

    Gerade bei standardisierten Tätigkeiten sehnen sich Mitarbeiter nach Ablenkung und Belohnung. Gamification und intuitive Bedienbarkeit von IT-Oberflächen werden immer wichtiger und nähern die Arbeitsumgebung einem virtuellen Spielfeld an. Arbeitgeber sind gefordert, spielerische Designprinzipien in standardisierte IT-Anwendungen zu integrieren.

  • 21 von 25: JOB-HOPPING UND CHERRY-PICKING ALS HERAUSFORDERUNG FÜR HR

    Die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich. Flexible Arbeits- und Kooperationsformen führen dazu, dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Systematische Personalentwicklung wird so erschwert. Gleichzeitig steigen Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeiter an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen.

  • 22 von 25: FÜHREN AUF DISTANZ

    Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz- zur Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.

  • 23 von 25: EXPLORE NEBEN EXPLOIT

    Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle (explore). Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden (exploit). Management wird so „beidhändig“ und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.

  • 24 von 25: MATCHING PER MAUSKLICK

    Digitale Arbeitskräfte sind in Form individueller Datenpakete quantifiziert – ihre Kompetenzen, Erfahrungen, Kapazitäten. Das erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Störfaktoren im Datenprofil können so ein Matching aber auch verhindern. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Passung orientiert.

  • 25 von 25: GUTE DATEN, SCHLECHTE DATEN

    Sensoren prägen das „Büro“ der digitalen Arbeit. Eigenschaften der Umgebung, der Prozesse, der Arbeitsergebnisse und der Arbeitenden werden laufend aufgezeichnet, um sowohl dem Arbeitgeber, als auch dem Arbeitnehmer Informationen über Qualität und Verbesserungspotenziale der Arbeit zu liefern. Praktischer Nutzen muss gegen ethische Erwägungen abgewogen werden.

Die Herausforderung

Die 230.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Telekom in das digitale Zeitalter zu führen, erklärte Christian P. Illek zu einer der wichtigsten Herausforderungen. Denn „digitales Außenseitertum ist Gift für Wirtschaft und Gesellschaft“, warnt der Personalvorstand. Die Telekom steht hier vor einer besonderen Aufgabe: Sie ist einerseits Motor der Digitalisierung und muss sich andererseits in gleichem Tempo selbst für die digitale Reise fit machen.

Um in der digitalisierten Arbeitswelt Schritt halten zu können, brauchen Menschen teils völlig andere und neue Qualifikationen als in der uns bekannten Welt. Um diese zu erwerben, sollte Digitalisierung sich wie ein roter Faden durch das gesamte Bildungssystem ziehen und lebenslanges Lernen Teil des Berufsalltags werden. Die Telekom macht ihre Mitarbeiter fit für diesen Wandel, mit einer Vielzahl berufsbegleitender Weiterbildungen, agilen Arbeitsmethoden, passgenauen Arbeitsinstrumenten, zeitgemäßen Arbeitswelten, sozialen Netzwerken, und einer sich stetig weiterentwickelnden Führungskultur.

Christian P. Illek

Digitales Außen­seiter­tum ist Gift für die Gesell­schaft

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Fragen an...

Reza Moussavian

6 Fragen an Reza Moussavian

  • Herr Moussavian, Sie leiten den Bereich „Digital & Innovation“. Welche Aufgabe hat dieser Bereich innerhalb der Personalarbeit der Deutschen Telekom?

    Der Bereich ist der Inkubator für neue Personalarbeit und für neues Arbeiten bei der Telekom. Das heißt, wir wollen die Art, wie Personalarbeit und Zusammenarbeit im Unternehmen funktioniert, in Frage stellen, den Status Quo herausfordern, und letzten Endes in eine neue partizipative Form überführen. Daher verstehen wir uns ein bisschen als HR- oder Kulturinkubator der Telekom und des Personalressorts.

  • Sie haben zusammen mit der Bild am Sonntag, der Barmer GEK und der Universität St. Gallen eine Studie zum Thema Digitalisierung und Gesundheit durchgeführt. Hat die Digitalisierung der Arbeitswelt einen Einfluss auf die Gesundheit?

    Heraus kamen viele interessante Sachen, besonders dass Digitalisierung als Chance verstanden wird. Natürlich gibt es Herausforderungen, aber im Großen und Ganzen wurde eigentlich nicht bestätigt was man vielleicht vorher aus dem Bauch heraus vermutet hätte, nämlich dass Leute Angst haben, dass sie sich überfordert fühlen, dass sie gestresst sind - diese Punkte gibt es natürlich auch, die wollen wir nicht verheimlichen, aber - dass im Großen und Ganzen die Möglichkeiten der Digitalisierung, nicht wie in der analogen Welt krank zu werden um dann wieder zu gesunden, sondern präventiv gesund zu bleiben, als große Chance erkannt wird.

  • Die Studie kommt unter anderem zu dem Ergebnis, dass die Digitalisierung den Krankenstand kaum erhöht, aber das Privatleben gefährden kann und die Führungskräfte sind in der Verantwortung – was hat es damit auf sich?

    Beim dem ersten Punkt - ein kaum erhöhter Krankenstand - zeigt sich, dass wir durch Digitalisierung keine Überforderung in der Arbeitswelt haben. Der Übergang von analoger zu digitaler Arbeitswelt erfolgt also relativ gut und gesichert, und auch der Zusammenhalt zwischen Unternehmen, Sozialpartnern, Mitarbeitern funktioniert - wie ich finde - gut. Wenn man tiefer reinschaut, dann sieht man dass sich die Zusammensetzung der tatsächlich auftretenden Krankheiten gerade ändern. Dass Rückenschmerzen eher zurückgehen, und psychische Faktoren, die zu Krankheit führen, zunehmen. Das muss man sehr ernst nehmen und sehr genau beobachten. Die Privatsphäre und Privatzeiten zu berücksichtigen ist ein Thema, die Studie hat aber dennoch gezeigt dass viele Menschen sehr gut damit umgehen können, dass sie diesen erhöhten Freiheitsgrad sehr schätzen. Dennoch gibt es eine gesteigerte Eigenverantwortung, die Balance zwischen Privat- und Berufsleben zu sichern, wenn man von überall, von zu Hause, vom Büro, von unterwegs, zu jeder Zeit arbeiten kann. Manche Menschen muss man ein Stück weit vor sich selber schützen, und man muss auch als Unternehmen vorsichtig sein, dass man seine Mitarbeiter nicht überlastet. Da ist noch ein Weg zu gehen. Beim dritten Punkt, den Führungskräften, hat die Studie gezeigt, dass dort, wo die Digitalisierung die Arbeitswelt verändert, die Qualität der Führungsarbeit der ausschlaggebende Punkt ist, ob Mitarbeiter die Digitalisierung eher als Chance oder eher als Risiko begreifen. Führung wird damit immer wichtiger, sie ändert sich vielleicht vom Typ her, so dass wir nicht mehr einen Command-Control-Stil pflegen, sondern mehr in Richtung Partizipation gehen, ins Coaching, in Moderation. Das hat natürlich auch Auswirkungen auf die Führungskräfteentwicklung.

  • Die Telekom bietet in ihrem internen Sozialen Netzwerk dem „yam“ einen persönlichen Assistenten den „Digital Guide“ für ein effektives und effizientes Zusammenarbeiten im digitalen Zeitalter an. Wie kann man sich das vorstellen?

    Der Digital Guide ist eine relativ einfache Oberfläche die in You & Me integriert. Anhand von 34 Arbeitsfällen - Beispiele: ich möchte ein Meeting virtuell aufsetzen, ich habe internationale Kollegen mit denen ich Projektergebnisse besprechen muss, ich möchte Dokumente irgendwo zentral ablegen - wird wird intuitiv aufgezeigt, welches Tool, welche Methode, welches Training in welchem Anwendungsfall zur Unterstützung verwendet werden kann. Wir haben also nicht versucht neue Tools ins Unternehmen einzuführen, sondern zeigen, wie man die bestehenden Tools yam, Sharepoint, Jabber, Webex, Telepräsenz nutzen. Wenn man das genauer wissen will, findet man Verweise auf weiterführende Informationen, für die man Trainings buchen kann, um z.B. den Umage mit yam oder Jabber besser zu erlernen.

  • Und welches Ziel verfolgen Sie mit dem Digital Guide?

    Zielsetzung war es, der gefühlten Überlastung der Mitarbeiter, die gar nicht mehr wissen, welches Tool sie für welchen Zweck verwenden sollen, Abhilfe zu schaffen, um mit dem Guide - wie der Begriff schon sagt - den Mitarbeitern Orientierung bei der Auswahl und dem Erlernen der richtigen Tools zu geben. Inwiefern hat das mit dem Thema Gesundheit zu tun? Die Idee ist, dass wir präventiv durch diese Art der Transparenz über unsere Tools verhindern wollen, dass man sich gestresst fühlt, wenn man mit den ganzen Tools das erste Mal konfrontiert wird, sondern sie vielmehr ideal in den Arbeitskontext einbauen kann. Auch die Entwicklung des Guides ist nach unseren Methoden erfolgt. Wir haben den Design-Thinking-Ansatz verwendet und ganz viele Mitarbeiter im Entwicklungsprozess involviert, mit Prototypen gearbeitet, Feedback-Schleifen genutzt usw. Auch der Weg war also sehr gut, und das Feedback, soweit ich es kenne und es über yam geäußert wird, ist sehr positiv.

  • Welche persönliche Motivation treibt sie an?

    Ich bin absolut begeistert von den Sachen die wir machen, mich treibt das jeden Tag an. Ich bin sehr froh und sehr stolz, dass ich ein tolles Team habe, das wahnsinnig motiviert an die Aufgaben herangeht, dass meine Mitarbeiter die Dinge wirklich durchdenken, verstehen wofür die Deutsche Telekom von der Strategie her eigentlich steht, was wir kulturell ändern müssen, welche Technologien, welche Methoden wir zum Einsatz bringen müssen. Mich fasziniert und begeistert wirklich dieses Ende-zu-Ende-Denken und diese Ende-zu-Ende-Verantwortung, die wir in dem Bereich haben. Abschließend vielleicht noch eine Anmerkung: wir haben den Guide nicht per Dekret entwickelt, wir haben keine Vorstandsentscheidung gehabt und gesagt, ihr seid jetzt dafür verantwortlich. Wir haben uns diese Reputation, die wir haben, aufgebaut, und insofern sind wir aus der Mitte des Unternehmens, von innen heraus entstanden, und versuchen von innen heraus eine Veränderung zu erreichen. Das treibt mich jeden Tag an.

Digitale Kompetenz

Der digitale Wandel ist in allen Altersschichten und Berufsgruppen angekommen! Das ist eine von zehn Kernthesen einer Studie zum Thema Digitalisierung und Gesundheit der Universität St. Gallen im Auftrag der Bild am Sonntag und der Barmer GEK. Als Projektpartner hat sich die Telekom an der Umfrage beteiligt. Im Interview fasst Reza Moussavian, Leiter des Bereichs “Digital & Innovation” bei der Telekom spannende Erkenntnisse dieser Studie zusammen.

Mit dem “Digital Guide” bietet die Telekom ihren Mitarbeitern im interne soziale Netzwerk “yam” einen persönlichen Assistenten für ein effektiveres und effizienteres Zusammenarbeiten im digitalen Zeitalter. Mehr dazu im Interview.

Digitale Kompetenz ist jedoch nicht nur die Schlüsselqualifikation für Arbeit, sondern für die Teilnahme am gesellschaftlichen Leben überhaupt. Deshalb engagiert sich die Telekom mit ihrer Initiative „Teachtoday“ auch über die Unternehmensgrenzen hinaus für einen kompetenten Umgang mit digitalen Medien.